Die
Qualifikation
am sehr
Guten sollte nicht davon abhängig gemacht
werden, ob und bis 51% dafür sind, sonst wartet man auf Godo
(go do, what only I can do myself)! Soziale RPOKvame Wirkungsabsichten,
z.B., Politik-, Wirtschafts- und Unternehmens-strategien, scheitern
mit einer ZG(*?+-%), aber nicht mit einer §GHL ethischen Kultur, und das
zunehmend schneller, an der F1-9 funktionellen Umsetzung.
Das ist vom Prinzip der reelle
Humansysteme ausgrenzenden Wissensarbeit
unvermeidbar. Es fordert zur Überwindung eine BedeutungsGebende Wissensarbeit mit
Zukunft. Es sollte klar sein, dass Absichten
und Strategien erst dann Wirkung zeigen, wenn sie
funktionell konkret umgesetzt werden. Was damit über
das %-Gewohnte
hinaus beabsichtigt ist, muss in bestehenden Organisationen durch
§1-L3 Projekte realisiert werden.
Das setzt sich in der ZG(*?+-%) Welt meist nur entsprechend
verwässert um. Bezeichnenderweise findet man selbst in der
Strategieliteratur kaum
eine Behandlung von Fragen zur Umsetzung strategischer Planungen,
genau so wie die über das "Leben" philosophierende Humanwissenschaft mit ihren Anmassungen konkrete Hinweise auf die
Lebenserfüllung reeller
Menschen vermeidet wie der Teufel das Weihwasser! Die
Strategieprozess-forschung hat ihren Schwerpunkt bisher auf
das %1-Agenda-Building
und das %5-
Decision-Making gelegt. Dem %6- Moderationsrolle im
Projektportfoliomanagement wendet man sich höchstens im Rahmen
der formalen
Konkretisierung von
Unternehmenszielen in operative Massnahmen zu, meist
nur zögerlich, weil auf %1-
politische Korrektheit bedacht Entsprechend herrscht
die blosse vergangenheitsorientierte Administration von Projektlisten
vor.
Erfüllung
ist nur über politisch korrekte
Vereinfachung hinaus
hinreichend zu erlangen: Bei der Umsetzung ohne
grundlegendes Verständnis wird die
Konkretisierung zu reparaturanfällig und dann zu
komplex, um erfolgreich sein zu können. Die
Umsetzung einer Strategie ist auf Grund von Faktoren wie Zeitdauer,
der Anzahl der Beteiligten, und vor allem wegen des ZG(*?+-%)Widerstandes gegen einen L3-fundamentalen Wandel und damit der
Beschränkung des Rechtzeitig Projekt-
Orientierten Kompetenzaustausches (L2)
kaum abschätzbar. Ohne ein hinreichendes Verständnis
zukünftiger Auswirkungen von abstrakten Zielvorstellungen werden
dessen Konsequenzen komplexer als deren %-Entwicklung. Das kann nach dem
Grundgesetz der
Kybernetik nicht gut gehen! So können
Probleme erst als Symptome in der "Trading
Zone", der unsichtbaren, aber von an §GHL-
abgeschalteten Mitarbeitern kaum spürbaren Kluft,
angesprochen aber nicht überwunden werden. So bleibt die
Kluft zwischen zwischen Personenkreisen mit unterschiedlichen
Denkweisen, Erfahrungen und Ausbildungshinter-gründenden meist
nur %-mittelfristig-
abstrakt. Manorientiert sich dann wieder
vermehrt am politisch
intellektuell
gewohntem strategischen
Denken und den eher ZG(*?+-%) kurzfristig- konkret ausgerichteten operativen
Machern, auch auf der Projektebene, und so verkommen ohne
hinreichende Lebens-
durch Aufgabenerfüllung Workshops
und Projekte zu Alibiübungen für
Machtsystemerhaltung auf Kosten des Humansystems, mit Mobbing, wie
gehabt, weiter politisch
korrekt eben...
Im
SeinszustandL2-RPOK verwesentlichter
Begegnungen ist erst die
Verzahnung möglich, die es zur Überwindung des
beschränkten, Rechtzeitig
Projekt- Orientierten
Kompetenzaustausch mit einer wirklich
weiter führenden Wissensarbeit unter einer kritischen
Anzahl Beteiligter als notwendig braucht. Der Unterschied zwischen
strategischen Zielen und den tatsächlich erreichten
Resultaten kann erst langfristig nachhaltig weiter
führend mit §GHL- wirklichkeitsbezogenen Grundlangen
überwunden werden! Für Kaplan und Norton, die Erfinder
der Balanced Scorecard (1992), liegt die Ursache in der
mangelnden Verbindung
zwischen Strategieplanung
und –umsetzung also
im blossen Mittel zum Zweck. Darauf haben sie in der Harvard
Business Review ein vermeintlicher Lösungsansatz als
«Silver Bullet»
vermarktet: die Einrichtung einer kleinen, so genannten
funktionalen Einheit, des
so genannten «Office of Strategy
Management». Und dann hagelte es %1-Kritik im Gerangel um Aufmerksamkeit im Zeitgeist; dieser
Ansatz sei weder falsch noch unnötig, greife aber zu kurz.
Denn allein mit der +2 Einführung
eines weiteren Strukturelementes könnten nicht
alle miteinander in Wechselwirkung stehenden Komplexitätsfaktoren
adressiert werden. Isolierte %5-
Veränderungsversuche (und damit auch
reelle Mitarbeiter) seien
in sozialen Systemen
– wie es Unternehmen seien – aber zum
Scheitern verurteilt, da die nicht berücksichtigten
Komponenten (der %5-mobbende %1-
Filz) den Status quo weiterhin
aufrechterhalten. Zudem basiere der «Silver Bullet» Ansatz auf
einem Unverständnis, das vielen Strategen eigen ist, und das
davon ausgeht, dass Strategieumsetzung
ein linearer Top-Down Prozess zu sein habe, um ihn
den Herren der
Führung genehm machen zu können. Dann
müsse er nur ausreichend vom Management kontrolliert
werden, um erfolgreich zu sein. Die Praxis sieht jedoch
anders aus: Was immer die %-verfilzte
Geschäftsleitung für eine strategische
Neuausrichtung
%6-haben will, wird von
den Managern an der ZG(*?+-%) Front und im Betrieb aufgrund
ihrer Interpretation
derart %6-projizierter
Strategien und der aus
dem Tagesgeschäft vorliegenden +- Evidenz,
welche meist anders aussieht als die des %-orientierten Top Managements,
anders gehandhabt. Das bleibt auch so, solange die Strategie die reell davon betroffenen Humansysteme
ausklammert. Und daran klammern sich die Systemhüter auf
fast allen Ebenen von Wissenschaft, Wirtschaft und Politik im
jeden Preis fest. Nämlich damit ihre Macht von der
Über- Zeugung ihrer
Untergebenen
abhängig bleibt, weil sie sonst nichts Bedeutung geben
können, und damit keine mehr hätten. So war das bei der
Swissair unter Eric Honegger bis zum Grounding. In der Folge
entwickelt sich damit auf Grund der in ihrer damit
beschränkten Lebenswirklichkeit wie bei einem
Verstosse gegen die Naturgesetze in der Technik, gegen die
ZG(%) Top-Down Anmassung, eine *?+- Bottom-up-Dynamik. Diese Dynamik mit
der Einrichtung eines %6-Strategiebüros, das mit
"silver bullets" eine zusätzliche %5-Eigendynamik in das Unternehmen
hinein bringt, in den Griff zu bekommen, organisiert nur das ZG(*?+-%) System zu einem noch mehr
gegenüber §GHL geschlosseneren, und damit letztlich
globaler sich selbst zerstörenden System. Das kennen
wir von der Katholischen Kirch von deren Inquisition, im Nazireich von der
SS, und im Kommunismus
von deren Politkommissaren her. So erklärt
sich die bisher an der zeitgeistpolitischen Korrektheit orientierte
Evolution im Projektmanagement:
Schauen wir uns an, wie es dort aussieht, wo
solches im Projektmanagement (PM) umgesetzt wird. Es
wäre falsch zu behaupten, dass sich im PM in den letzten 20
Jahren nichts getan hat; wirklich viel hat sich jedoch mit allen
neu geschaffenen Formen
nicht bewegt. Während das PM-Verständnis in den
USA noch eher ?(+/-)mechanisch erscheint, ist man vor allem in
Europa und Asien offener für ZG(*?)
Neues - meist aus den USA kommend, nachdem es dort
bereits gescheitert ist -
so %6- Themen wie
Verhaltens-aspekte, Geschäftsnutzen und Resultatorientierung in
Projekten. Obwohl 2006 das Management von Programmen und
Projektportfolios in
neuen %1-
Standards publiziert
wurde, überwiegt in allen PM-Fachverbänden die
Einzelprojektsicht – die *3-eigensinnige Sicht der Welt durch
die Brille des Projektleiters. Ein +2
mehr vom Gleichen mit %1-Methoden à la Fredmund Malik
und *3-Techniken hat
bisher einen §GHL-wirklichen Entwicklungssprung
verhindert! Weder Strategiepäpste wie Prof.
Fredmund Malik, noch namhafte PM-Protagonisten haben bis jetzt die
Frage gestellt, wie denn Organisationen und speziell deren
Management, und sicher
nicht reelle Mitarbeiter
mit Projektarbeit umgehen, und wie dies bei Bedarf
nachhaltig erstrebenswert verändert werden kann.
Also strampelt man weiter im Nebel der
Ignoranz der relevanten Lebens- durch
Aufgabenerfüllungs-prinzipien %1-herum, z.B. auf einen %6- Bestseller bedacht, allen voran
in Harvard und seinen Gimpeln, die doch nur Fussnoten Platos dramatisieren, ohne
zu verstehen, was sie
damit bei reelle Menschen
anrichten. Daraus ergibt sich der zeitgeistige Umgang, und aus
Angst vor dessen pre-trans-trappender, reelle Menschen verachtende
Organisations-formen!So wird immer weniger noch
bewusst die
Zusammenhänge verstehend gestaltet, wie eben
exemplarisch bei der Swissair vor dem Grounding, auf der
Titanic 1912 vor deren Aufschlitzung an einem
Eisberg. Dann versucht man eben Ecksteine wie Stolpersteine
einfach zu verdrängen, um es sich nach belieben einfach zu machen...
Motivim Durchbruch ist der entspannende Ausbruch: Solange sich die organisierte Ursachenforschung
bloss mit %-erfolgreichen Über-Zeugungen und massenattraktiven Annahmen als Beweggründe des
kollektiven
Verhaltensbeschäftigt, und die effektiven,
die reeller
Humansysteme nicht bewusst als Orientierungswissen
transparent gemacht
werden, können Strukturveränderungen nur an
der Oberfläche
kratzen.An der
eigentlichen Denk- und
Arbeitsweise wird
sich damit nur im ZG(*?+-%)-
Rahmen, im Schein, nicht vom Sein her,
etwas ändern. Das mag in vielen Fällen notwendig
sein, ist aber nie hinreichend. Es ist z.B. nicht selten,
dass im Unternehmen nicht einmal ein gemeinsames
Verständnis darüber vorhanden ist, wann ein Projekt
beendet ist, und schon gar nicht darüber, was Projektleiter
und Auftraggeber, geschweige denn Mitarbeiter mit ihren Absichten,
Ansprüchen und angemassten Verantwortlichkeiten, im Sinn
haben. Je nachdem wie wichtig (strategische) Veränderungen
für das Unternehmen sind, und welchen Stellenwert
Projektarbeit dafür hat, sind derartige
Verständnislücken nur zu oft das Problem zu dessen
Lösung man Projekte initialisiert. Damit bleiben Projekte im
besten Fall eine Chance zur Transparenz über die wahren
Probleme für Menschen, die noch Augen zum Sehen, und Ohren zum
Hören haben! Und dann verlassen die besten Mitarbeiter ein
Unternehmen, und machen sich selbständig, um näher bei
ihrer Lebens-
durch Aufgabenerfüllung sein zu
können. Darauf wartet aber der Esoterik-, Business- und
Managementlehrmafia, um noch an sich Unsichere in
ihre Fänge für ein Start-up zu bekommen. Dabei
geht es meist vorrangig darum, von einem Geldgeber Kredit zu
bekommen. So ist schon mancher vom Regen in die Traufe
gefallen und endete als Sozialfall.
Fazit
Neben den traditionellen Modellen des PM und des strategischen Managements
braucht es mehr als immer
neue Bezugsrahmen, und des Kaiser Neue
Kleider. Die basieren
bloss auf der %-kontextuellen
Unternehmenssicht, und beinhalten nur Faktoren , die das kollektive Verhalten in Bezug auf Projektarbeit beeinflussen - ein
Widerspruch! Eine Erhöhung der
Transformationsfähigkeit und
Strategieumsetzungsfähigkeit kann nur
in den
Beteiligten, nicht in
der abstrakten Organisationsform erreicht werden. Ein bloss neues
?0-
Framework, nachdem
ein „silver
bullet“ sein
Ziel *3-verfehlthat, wie das des kürzlich vorgestellten
«neunten Schlüssels», hilft bestenfalls nur um sicherzustellen,
dass Strategie, Struktur und Kultur einer Organisation sowohl Stabilität
als auch Wandel als Mittel zum Zweck, aber nicht die
reellen Mitarbeiter angemessen adressieren. Der Zweck muss also in jedem Fall in
der §GHL-Lebenswirklichkeit der
Beteiligtenverankert
sein. Sonst pendelt die Managementlehre weiter
zwischen *3-Anmassungenund ?0-Ansinnen hin und her, weiter das Leben
kannibalisierend und dafür Beteiligte und
Betroffene verheizend. Entsprechend verkommt selbst
Sexualität in Beziehungen zum blossen Mittel der
Triebbefriedung mit den entsprechenden Geschäftsfeldern von
Scheidungsanwälten, über Prostituierte, Zuhälter und
Abzocher von dem was sie sein könnte, die
Krönung der Liebe in der
Lebens- durch
Aufgabenerfüllung. So fand Viktor Frankl auf die Frage, was
der "Mensch" sei, mit seiner Sprachmöglichkeit bloss das Spektrum zwischen dem Erfinder und
Anwender von Gaskammern einerseits, und dem auch darin, von
Geld-Macht- Ruhm-Glück verwesentlicht, noch
an Idealen Aufrechten.Damit ging es ihm in den angeblich untilgbaren
Spuren ihrer Vergangenheit nur um die Erfüllung
darüber philosophierender Intellektueller. Er betonte als Überlebender von vier KZs, dass
man nicht von Kollektivschuld sprechen solle, und auch nie den Menschen,
ein Wesen, das immer entscheide, was er sei, verurteilen
solle, sondern die Systeme, das ihn darin beschränken.
Und was tut die Humanwissenschaft damit weiter; im
Kollektiv Kollektivsysteme immer mehr gegenüber
reellen
Menschenprofilieren und immer perfekter organisieren, auch wenn immer mehr Menschen an
ihren Pre-
Trans- Traps,
der postnormalen
Form von nun globalen KZs,
ersticken!
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